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経歴が示す通り、O,M社長は商品と商品部に詳しい。 IOのマーチャンダィジングの問題点を認識しているはずだ。
小売業の心臓部である商品部を知っている人間が、マーチャンダィジング・プロセスの変革を中心に企業改革に取り組んでいるところに、IOの推進している改革の、強い意志、意気込みとリアリティがある。

現社長のO,Mが常務取締役商品担当に就任した1995年には、旧第一勧業銀行出身のT,Kが将来の社長含みで副社長に就任している。
O,M新社長へつなぐ間、T氏にリリーフ役を務めさせる人事と考えられる。 そしてこの間に、21世紀に対応した企業変革のための戦略具体化の作業が急速に進んだ。
この年に、2010年ビジョンをテーマとする中期計画策定作業が開始されている。

1996年5月、T氏が社長に就任すると同時に、企業変革戦略の具体化が進んだ。
1996年9月には、21世紀に向けた事業戦略を中心にした中期計画が策定されている。 T社長の社長就任後の、投資家向けミーティングでのT社長の発言は私には今でも新鮮な印象が残っている。
T社長の話の内容は、次代に向けた収益体質の構築を急がなければならないこと、そして革新を育てる企業風土を醸成しようというものだった。

JSCの課題は収益体質の強化であり、これまでずっと言い続けられてきたことではあったが、いよいよ本腰を入れてこの課題に取り組もうとしていることを感じさせるものがあった。
革新についても言い古された言葉ではあったが、JSCにまさに求められるものであっただけに、私の耳には新鮮に聞こえた。 JSCが変わり始めようとしていることを感じた。
1997年2月、O,Mは、専務取締役に昇任している。 46歳。

この年は中期計画初年度に当たり、「戦略IT構想」「戦略物流構想」のそれぞれの個別プロジェクトの行動計画がいっせいに動き出した年だった。 経営全体にスピード感があった。
しかしこれはつまずきのひとつの要因となった。 商品コード体系の変更や、商品部組織の変更、売り場のくくりの変更などの大きな変更が重なったため、混乱が発生してしまったからだ。

1997年ゴールデンウィークに予想もしなかった事態が発生した。 それは改革がらみのことではなく、当時専務だったO,Mの突然の社長就任だった。
T社長が旧第一勧銀時代の総会屋絡みの事件への関与によって、社長を辞任することになったのだ。 誰が新社長に就任するか、まったく予想しない事態となった。

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